题图来自：视觉中国
京东认为，自己并没有"二选一"的行为。
今年"双十一"来得早，国庆假期刚过，京东已经启动本年度"双 11 全球好物节"，也是几大购物平台中最早起跑的。
但很快，有媒体指出京东有"二选一"的行为，比如要求双 11 期间商家在其他平台直播时，不得抽奖、发放优惠券或打出价格优惠标识等，而商家一旦被发现"违规"，将面临数百万元到数千万的高额处罚。
京东没有发布官方的回应，先是有"前京东采销负责人"在社交平台力挺老东家，说这是"正常比价是为用户谋福利"，认为有人在给京东扣帽子。
之后有媒体引用"京东内部人士"，称京东是在"主动比价"，"本质是为消费者构筑价格防护墙"，所以不是"二选一"，这是在曲解语义。
不过，很难说外界的质疑只是"曲解"。
根据相关部门的解释，"禁止平台内经营者在其他竞争性平台开店和参加其他竞争性平台促销活动"都属于限制市场竞争的"二选一"，而京东也的确限制相关商家参与其他平台的促销。
"二选一"这一概念广为人知，也与京东有关。
在京东与阿里激烈竞争的年代，京东便因为阿里强迫商家二选一而提起诉讼并获得胜利，而阿里几年前遭遇反垄断的重罚，"二选一"也是原因之一，上述关于"二选一"的解释便来自这次的处罚决定。
那时候，京东还站在道德的高地上，它也不愿意轻易下来。在上半年的"外卖大战"里，京东也曾经以"二选一"来指责美团限制外卖骑手的选择。
所以，很能理解为何京东宁愿换个说法，也不想担下"二选一"的名头。只是，不论是"二选一"，还是"主动比价"，看起来都像是焦虑之下的应激反应，激烈，笨拙，却不能解决实际问题。
一、京东如何走到这一步？
京东似乎失掉自信力了，不仅体现在这次的应对中，也体现在今年以来的一些矛盾措施里。
今年三月，外卖大战开始之前，京东推行"春晓计划"，通过降低门槛、流量扶持等方式，极力吸引数以百万计的中小商家入驻，说想构建一个开放、繁荣的第三方平台生态。
"生态"的本质是开放与共生，而"墙"的本质是封闭与防守。
京东通过"价格防护墙"的强硬姿态，试图建立一个封闭、可控的价格体系来保护其核心市场份额，这是一种典型的防御性、控制性思维。
一家企业不可能在同一时间、用同一种战略，既去砌墙，又去种树，这样的分裂，恰恰是丧失自信的在位者最典型的行为特征：既想通过严密的控制来找回安全感，又恐惧于封闭可能带来的僵化与衰亡。
于是在两种完全相悖的路径之间摇摆不定，最终只会向市场传递出混乱的信号，并疏远其赖以生存的合作伙伴。
京东是如何走到这一步的？
不少人的分析，认为与上半年外卖大战的失利有关。这些观点里，外卖大战让京东花费了巨额补贴，而最终缺少资金继续投入到"双十一"，于是只能用"主动比价"的方式来应对。
这可能是事实，不过还可以顺着往下再说一层。
外卖大战刚开始时候，我曾分析，三家公司的意图各不一样，而京东的目标有两个：
业务上，京东需要用更低的成本获取高频流量，以带动其电商主业；
组织上，京东要用一场盛大的战争迎接创始人归位，也让京东重新找回战斗力，最终走出刘强东口中"失落的五年"。
京东步步紧逼，制造了巨大的竞争压力，迫使阿里巴巴不得不提前并加码应战。我们能看出那时京东的自信，内外部的人都会评论，感觉之前的东哥和京东回来了。
在核心电商业务增长乏力的背景下，京东以外卖业务向外界、也向自己证明：其引以为傲的核心能力（物流履约）依然具有强大的"进攻性"和"可复制性"，足以在新战场开疆拓土。
不过，这场被寄予厚望的进攻很快就遇到失败。京东用于电商的"重骑兵"式仓配体系，完全无法适应外卖" 30 分钟"的即时性"巷战"需求。巨额的补贴投入并未换来可持续的市场份额，反而严重拖累了公司利润，导致股价大幅下挫 。
这次失败，向京东管理层证明了一个残酷的现实：向外扩张的路，走不通了。于是，在 6・18 期间还意气风发的京东，到了双十一时候已经成了防守者，进攻受挫，而追兵将至。
二、在错误的战场，使用错误的武器
这次争端的核心品类是家电，而家电是京东起家的商品，也塑造了京东最初的业务与文化形态。
回到公司起点，我们可以简单地把淘宝理解成线上的"四季青"，大家来这里是摆摊卖各类非标品，比如衣服、饰品甚至销量极高的成人用品；京东则是线上的"数码港"，自己就是商家，来这儿的也都略略懂行，也需要更好地配送和售后。
阿里和京东以不同的方式制定了中国电商的规则，让中国人可以信任电商。
阿里的核心是支付宝体系，而京东的核心是自建物流体系。自建物流是物理世界的"重资产"壁垒，也转化成京东在用户体验上的绝对优势。
京东用"多、快、好、省"四个字定义了品质电商的标准，其中，"快"和"好"是其灵魂。极致的物流速度和可靠的售后服务，共同塑造了京东自营模式的核心价值，引领着消费者的选择。
京东也理所当然地享有因卓越服务而产生的品牌溢价。当一件商品在京东和天猫之间存在小幅价差时，京东次日达的便捷、正品保障的安心以及退换货的无忧体验，足以构成消费者选择京东的决定性理由。
不过，我们先不说经济环境引起的消费者对价格更敏感，从京东而言，在服务上构建的壁垒也越来越薄。
"次日达"在 2010 年是一场革命，但在 2025 年，当整个行业的物流效率都在提升，它已接近成为"行业标配"。
京东的"自信"在很长一段时间里变成了"自满"，它沉迷于优化其庞大的物流机器的成本与效率，却停止了在"服务"本身的"价值创新"。当用户体验不再有质的飞跃时，消费者对服务溢价的支付意愿自然会下降。
而且，京东先前的庞大优势，也逐渐成了"组织惯性"，阻碍京东进一步向前。
刘强东本人也承认，京东组织变得"庞大臃肿低效"，存在严重的"大公司病"。事实上，在拼多多之前，京东已经接入了微信生态；在抖音电商成为一级部门之前，京东也有过自己的直播，并在 2023 年也再次获得重视。
京东的反应并不慢，但最终总是会走上先前的路子。我们现在熟悉的京东，依然是一个穿着红色衣服的"小哥"，骑着电瓶车或者三轮车，有礼貌地敲门送货。
和十年前没有任何区别。
京东内部的业务部门也是如此。有京东的朋友告诉我，在京东，做活动几乎只有一种方式：发券。在他们看来，如果没能吸引消费者，那一定是券发得不够。
从这一角度来说，京东以"主动比价"的方式来应对竞争，并把"破价"看作最需要应对的事情，本身也是路径依赖的体现。
在京东看来，商品价格是一个可以被管理的、相对静态的参数。为了实现"全网最低价"的管理目标，它有权通过后台系统直接修改价格。这完全符合其作为"货架管理者"的角色认知。
然而，在当下电商的生态里，那个引发争议的"低价"并非一个孤立的数字，它是"内容"的一部分，是特定场景的产物。它可能诞生于一场长达数小时的直播，是主播与品牌方在数百万观众面前反复拉扯，最终达成的一个戏剧性结果。
这个价格的背后，捆绑着粉丝的情感、现场的气氛和限时抢购的紧迫感。它是一个动态的、充满叙事性的事件，而非一个静态的、可供比对的标签。
当京东试图用后台指令去"管理"这个由内容和情绪创造出来的价格时，它犯了一个根本性的品类错误。它无法理解，也因此无法掌控这个新对手的运作逻辑。
京东就像一个严谨的图书馆管理员，试图用杜威十进制分类法去整理一个喧闹的、充满即兴表演的狂欢节。这种深层的错配感，导致其所有应对措施都显得笨拙、失当，且往往适得其反。
三、"比价"的恶性循环
一个自信的行业领导者，通常会扮演其商业生态的"建设者"和"赋能者"。因为它知道平台的繁荣与生态内合作伙伴的健康发展休戚与共。刘强东早年提出的"三毛五理论"，即主张品牌方应保留大部分利润以投入创新，正是这种自信的"建设者"心态的体现。
然而，当领导者丧失自信，其行为模式会迅速从对外建设转向对内消耗。在巨大的外部压力下，它不再将生态伙伴视为共同成长的盟友，而是视为可以用来抵御风险、转嫁压力的"人质"或"变量"。平台与商家之间，从一个正和博弈的共生关系，退化为一个零和博弈的存量争夺。
京东与品牌的冲突，带来的不仅是商业上的两难，更是对京东最宝贵资产——信任——的侵蚀。
当价格争议升级为关于"主动比价"的法律和舆论风波时，京东长期以来建立的"值得信赖的合作伙伴"形象便开始出现裂痕。
这恰恰给了竞争对手可乘之机，短视频电商得以将自己塑造为尊重商家自主经营权的"利他"平台——事实上，在短视频电商早期的招商话术里面，便会告诉商家，你们来这儿，多一个曝光渠道，哪怕不在这儿成交，也能增加你们在淘宝、京东的销售。
京东的防御行为，最终只起到了疏远盟友、成就对手的反效果。
更进一步看，京东将"价格防护墙"作为面向消费者的核心叙事，实际上是在把消费者作为武器来保护自己的利益。
京东试图通过将自己定位为消费者利益的捍卫者，来为自己与品牌方的冲突提供合法性。这种策略短期内或许能赢得部分消费者的好感，但长期来看，它对生态的腐蚀是致命的。
京东的"主动比价"，在平台、品牌和消费者之间植入了不信任的种子，将三方本应是合作共赢的关系，扭曲为平台联合消费者向品牌方施压的对抗关系。它教育消费者变得更加多疑，不再相信品牌价值，只相信赤裸裸的价格。
这最终会把情感、服务等都变成标价的商品，加速整个市场的商品化，彻底摧毁京东自己曾经赖以生存的服务溢价和品牌信任，使其在求低价而不得的泥潭中越陷越深。
真正的自信力，绝不可能从对竞争对手价格的斤斤计较中找回，而只能从对自我核心价值的深刻反思与重塑中重建。
十年前，智能硬件创业兴起，京东也顺势推出了众筹业务，一度成为行业龙头，那时候的京东，无疑还有着理想主义色彩，试图去孵化生机勃勃的热带雨林，或许显得混乱无序，但恰恰是这种多样性和不确定性，孕育了未来的期望。
如今的京东，更像是在造一座"人工林场"，基于买卖来思考其中究竟该有什么树木，为了保证现有高大树木的产出和存活，管理者会系统性地清除林下的灌木和杂草。整个林场看起来整齐划一，但却丧失了生命力和抵御未来风险的韧性。
京东的病根，在于它已经从一个充满活力的"产品型公司"，僵化为了一个庞大而低效的"流程型公司"。
它的一切都围绕着"成本、效率、体验"这个旧平衡，擅长"管理"一个既定流程，却丧失了"创造"一个全新产品的能力。
京东需要从"流程思维"中摆脱出来，去审视自己最强大的资产（供应链），并回答一个全新的问题："我如何能利用这些数据、仓库和配送员，为消费者设计出一个可感知的、可交互的、甚至可付费的‘信任产品’？"
这个"信任产品"不再仅仅是"更快地送货"（流程优化的结果），而是可以主动向消费者展示商品从何而来、由何构成、经过何种检验的可追溯数字档案；是超越行业标准的质保承诺；是对符合可持续发展标准的产品提供的认证和流量倾斜。
这本质上是一场组织思维的革命：从在"价格"这个自己并不占优的维度上被动防御，转向在"信任"这个自己拥有深厚积淀的维度上主动进攻和创新。
通过将"可验证的信任"打造成一个真正的"产品"，京东才能真正治愈"内部空心化"的慢性病，摆脱对竞争对手的路径依赖，从而在新的电商时代，重新从内部长出属于自己的、不可动摇的内核自信。
它需要一场刮骨疗毒式的自我革新，而不是一次饮鸩止渴式的价格围堵。
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